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发布时间:2016-12-04 15:47


在全国电力缺口巨大的背景下,我国电力工程建设正处于一个蓬勃发展的时期,而传统的工程管理模式已经越来越难以适应现代电力工程建设的需要,原因在于目前我国电力工程建设普遍面临周期短、质量要求高以及成本约束强等制约因素,这客观上要求电力工程建设引入项目管理模式来确保工程在进度、质量以及成本方面的符合要求。项目管理凭借其自身优势在电力工程项目建设中的重要性日渐凸显,从某种意义上来说一个电力工程项目成败的关键就在于项目管理能否与工程建设相匹配。


一、项目管理的特征


项目管理与一般的管理活动相比,二者之间既有相似之处,亦有其独特之处,项目管理的典型特征主要有以下几个方面:一是项目管理具有创新性,项目管理的创新性来自于项目本身的独特性,因为任何两个项目都不会完全相同,因此项目管理的开展过程中没有现成的一成不变的管理经验可供借鉴,项目管理必须要结合项目的实际进行适度创新才能符合项目管理本身需要。二是项目管理具有目的性,任何项目的开展都是以一定的目的性为导向的,项目管理不仅仅是要满足项目利益相关方的要求,而且要要开发项目相关主体的潜在需求。三是项目管理具有复杂性,一个项目尤其是类似于电力工程此类的大型项目,项目涉及到的相关主体极多,同时由于项目本身的独特性,项目管理的过程中难免会遇到一些个新问题,这就导致项目管理呈现出异常复杂的局面。四是项目管理中项目经理的作用明显,项目经理在项目管理中位置突出,其对整个项目负责,项目管理团队的人员组成在年龄结构、学历结构、能力结构等方面都存在的巨大的差异,这就需要项目经理出面进行协调,从而确保成员的努力的方向一致,与此同时项目经理行使了大部分的管理职能,包括资源的分配、协调、控制等,这进一步凸显了其在项目管理中的作用。五是项目管理的组织结构一般采用矩阵式,伴随着项目复杂程度的不断提高,单凭某一个人或者一个组织来实现项目管理的顺利进行几乎不可能实现,同时项目规模的巨大也会导致利益相关方众多,这是采用矩阵式的组织是一个明智的选择,通过矩阵组织的建立,不仅可以综合不同组织的优势,同时也可以协调不同利益主体之间的关系。


二、电力工程项目管理中存在的问题


我国电力工程领域引入项目管理的时间并不长,同时随着电力工程建设环境的复杂化,电力工程项目管理中存在的一些问题日渐凸显,具体表现在以下几个方面:


1.项目人力资源管理落后。目前电力工程项目人力资源管理落后,具体表现在以下三个方面,即人力资源的规划缺乏弹性、人力资源的组织结构不合理以及人力资源的发展不规范。人力资源规划弹性的不足导致电力工程项目的正常开展受到了很大影响,人员不足时影响进度,而人员供过于求时,又会造成项目成本支出的超标。人力资源组织结构的不合理导致项目人力资源团队的凝聚力以及竞争力不足,而发展渠道的不规范又会造成员工工作积极性以及满意度的降低,这些因素都会最终反映到电力工程的建设上。


2.项目成本管理不规范。成本管理作为评价项目管理效果的三要素之一,在整个项目管理中处于一个重要的地位。观察目前电力工程项目成本管理的不规范主要表现在以下两个方面,一方面项目成本管理理念滞后,原因在于电力工程领域基本上还是国有垄断体制,因此工程建设管理人员对于成本的重视程度有限。另一方面电力工程项目成本管理手段单一,目前我国电力工程成本控制基本上局限于事后控制这一单一手段,在全过程控制方面还存在很大的不足,这就不可避免的导致电力工程成本管理的效果的不如人意。


3.项目组织结构不完善。组织结构作为项目管理的一个重要载体,一定程度上决定着项目管理三要素一工程进度、工程质量以及工程成本能否达到要求,伴随着我国电力工程复杂程度的提高,这就客观上要求项目施工方进行组织结构的创新,从而增强其应对市场竞争的能力。组织结构本身没有好坏之分,关键是组织结构能否适应项目发展本身的需要。随着项目本身规模的扩大以及项目管理本身复杂程度的提升,依赖传统的组织结构进行电力工程项目的开展已经不能满足其日常管理发展的需要。


三、完善电力工程项目管理对策


项目管理作为电力工程建设一种新的管理模式,对于确保整个电力工程的进度、质量以及成本具有重要作用,针对目前我国电力工程项目管理中存在的种种问题,本文认为完善电力工程项目管理需要加强以下几个方面的建设:


1.提升项目人力资源管理的有效性。考虑到电力工程项目人力资源管理中存在的种种问题,提升项目人力资源管理的有效性可以从以下几方面着手:一是增强人力资源管理弹性,鉴于电力工程项目的经营的外部与内部环境是不断发生变化的,因此项目人力资源规划需要具有一定的弹性才能满足项目发展的需要,确保项目人力资源规划弹性就是要人力资源规划与项目的发展战略相适应,人力资源规划需要服从于项目的规划。二是优化项目团队的组成,确保各个成员在知识结构、技能结构以及年龄结构等层面与项目的匹配。三是强化员工系统培训,使其在工作中明确的奋斗目标,电力工程建设项目应通过培训需求分析,建立全面的培训体系,不仅要重视对员工的技能培训,更要重视对员工态度的培训。四是建立多渠道的晋升通道,确保每一名员工都能通过自己的努力工作获得晋升。


2.规范项目成本管理。规范项目成本管理除了要求电力工程管理人员更新成项目成本管理理念,注重项目成本管理手段多元化以外,在具体的工程建设中要项目成本管理应遵循以下两个基本原则:一是动态控制原则,电力工程的施工过程中,内外环境是不断变化的,这客观上要求项目成本控制应根据环境的变化而不断地调整。二是全面性原则,全面性原则是指工程成本控制涉及到各个部门,不仅仅包括工作在电力工程一线的施工人员,同时也包括电力工程的管理人员,成本控制涉及到每一个人,与每一个人的利益都是密切相关的,切忌那种认为成本控制仅仅是财务管理部门人员或者是企业管理人员的想法,成本控制目标的达成依赖于每一个人的努力。


3.完善项目组织结构。尽快改变目前电力工程项目管理领域的金字塔式组织结构已是刻不容缓,实践证明,采用此种组织结构项目在面对日益复杂的市场竞争环境时往往会显得力不从心。解决直线制组织结构弊端的方向之一就是有意识的压缩组织结构的层级,使组织结构趋于扁平化。扁平化的组织结构一方面减少了信息传递层级,可以将信息传递过程中信息失真控制在一个最小的幅度范围之内,另外一个方面组织结构扁平化也增强了决策层与基层之间的信息流动,决策层可以及时的把握项目环境变化的发展趋势,项目员工也能较好的领悟和执行决策层的意见。当然组织结构的扁平化也意味着对下属的适当授权,这会大大增强下属的工作积极性和创造性,从而给组织的持续发展增添新的活力。


项目管理在电力工程领域的发展是不可逆转的一个潮流,电力工程项目管理的优势正在被越来越多的该行业的从业者认可,鉴于此电力工程建设者应充分认识到项目管理的重要性,综合采取多种措施来推进电力工程项目管理的实施,从而充分发挥项目管理对于电力工程建设的保障作用。


作者:刘洪涌(湖北省宜城市供电公司)

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